Wozu existiert dieser Prozess eigentlich? – Entscheidende Fragen vor einer KI-Integration

Im ersten Artikel dieser Serie ging es um die Beobachtung, dass KI-Projekte im Mittelstand fast nie an der Technik scheitern, sondern an den Abläufen, in die sie hineingebaut werden. Die naheliegende Anschlussfrage: Wie hinterfragt man einen Prozess, der über Jahre gewachsen ist und auf den man sich im Tagesgeschäft verlässt?

Eine einfache Antwort darauf gibt es nicht. Was es gibt, sind drei Fragen, die frühzeitig mehr offenlegen, als ihre schlichte Form vermuten lässt. Genau das macht sie unangenehm.

Frage eins: Wozu existiert dieser Prozess eigentlich?

Nicht, was er heute tut, sondern welches Problem er ursprünglich lösen sollte.

Ein Beispiel, das wir in unterschiedlichen Varianten regelmäßig sehen: Ein mittelständischer Industriebetrieb, zwölf Außendienstler, ein Vertriebsleiter. Die Vertriebsprozesse drehen sich im Kern um eine Excel-Datei auf einem Netzlaufwerk, die das CRM bildet. Siebenundvierzig Spalten, vier Farbkodierungen, drei davon kennt nur noch der Vertriebsleiter selbst.

Die Geschäftsführung kommt mit einer klaren Frage: Ob man auf diese Datei nicht eine KI setzen könne. Eine Auswertung. Eine Vorhersage. Etwas Zeitgemäßes.

Auf die Frage, wozu die Datei ursprünglich angelegt wurde, dauert die Antwort etwas länger. Es habe einmal mit der Provisionsabrechnung begonnen. Dann sei Vertriebsplanung dazu gekommen. Marketingaktionen habe man irgendwann auch noch hineingenommen. Was die orangefarbenen Felder genau bedeuten, müsse man kurz im Vertrieb nachfragen.

Diese Datei löst inzwischen drei verschiedene Probleme gleichzeitig — keines davon richtig. Sie wird von zwölf Personen mit zwölf leicht unterschiedlichen Vorstellungen gepflegt, und der Vertriebsleiter exportiert jeden Freitag manuell Auszüge in andere Dateien, weil die Hauptdatei für seine eigentliche Steuerungsaufgabe längst zu unübersichtlich geworden ist.

Auf diese Datei nun ein Modell zu setzen, würde Ergebnisse erzeugen, die plausibel aussehen — und genau das wäre das Problem. Plausible Aussagen aus unklaren Grundlagen sind in der Praxis schwerer zu erkennen als offensichtlich falsche.

Auch in meiner Forschung taucht dieses Muster wiederholt auf: Anwender überschätzen die Fähigkeiten der Systeme dort am stärksten, wo der zugrundeliegende Prozess selbst nicht mehr klar ist.

Frage zwei: Löst der Prozess das Problem heute noch?

Die zweite Frage geht in dieselbe Richtung wie die erste, zielt aber auf einen anderen Punkt. Prozesse entkoppeln sich von ihrem Zweck. Sie laufen weiter, weil sie laufen, und werden dort instandgesetzt, wo etwas hakt — selten dort, wo inzwischen der eigentliche Bedarf sitzt.

Im Beispiel der Vertriebs-Datei lautet die ehrliche Antwort auf diese Frage: Nein, sie löst das ursprüngliche Problem nicht mehr, sie löst keines der inzwischen drei Probleme richtig, und sie kostet jede Woche Zeit, deren Gegenwert niemand bemisst.

Das ist keine technische Erkenntnis. Es ist eine organisatorische — und diese zu formulieren ist in der Praxis schwierig aber entscheidend. Sie verlangt zuzugeben, dass etwas, das viele Jahre lief, heute weder effizient noch optimal ist.

Frage drei: Was würden wir bauen, wenn wir heute von vorne anfingen?

Die dritte Frage ist die produktivste, weil sie am weitesten von der gewohnten Realität wegführt. Sie zielt auf eine andere Perspektive, von der aus sich der Ist-Zustand bewerten und ein Zielbild entwickeln lässt.

Ein weiteres Beispiel aus einem unserer aktuellen Projekte. Ein Bauunternehmen schreibt seit Jahrzehnten Bautagesberichte: abends auf der Baustelle handschriftlich, am nächsten Morgen im Büro abgetippt. Die Anfrage war naheliegend: ein Tool, mit dem der Bauleiter den Bericht diktieren kann, statt ihn zu schreiben. Eine plausible Antwort auf ein offensichtliches Problem.

Die dritte Frage zeigt einen Perspektivwechsel. Was würde man heute bauen, wenn man bei null anfinge — nicht mit dem Ziel „Bautagesbericht erfassen“, sondern mit dem Ziel, am Ende des Tages zu wissen, wer wo wie lange gearbeitet hat, welches Material verbaut wurde und welche Abweichungen aufgetreten sind?

Die Antwort sah anders aus als das ursprüngliche Tool. Informationen zu Stunden, Material und Abweichungen werden ohnehin im Lauf des Tages erzeugt, nur an verschiedenen Stellen — auf Stundenzetteln, in Lieferscheinen, in Whatsapp-Nachrichten zwischen Polier und Bauleitung. Daher haben wir die Datenerfassung optimiert, denn wenn die Daten bereits am Entstehungsort erfasst werden, muss am Abend keinen Bautagesbericht mehr geschrieben werden. Der Bericht entsteht.

Wer diese drei Fragen objektiv und professionell beantworten kann

Diese drei Fragen kann die Geschäftsführung selten allein beantworten. Der ursprüngliche Zweck einer Datei oder eines Berichtsformulars wird selten im Geschäftsführungs-Büro definiert und festgelegt. Es sind regelmäßig die Mitarbeitenden, die seit Jahren oder Jahrzehnten damit arbeiten. Sie wissen, warum bestimmte Spalten existieren, welche Schritte längst überflüssig sind und welche unauffällig wichtig wurden. Sie haben auf die dritte Frage Antworten, die in keinem Strategiepapier stehen, weil sie aus dem Tagesgeschäft kommen.

Wer einen Prozess sauber hinterfragen will, muss diejenigen einbeziehen, die ihn täglich nutzen. Die Entscheidung, was bleibt und was sich ändert, trifft am Ende die Geschäftsführung — die belastbare Grundlage für diese Entscheidung entsteht aber nur in der Arbeit mit den Beteiligten.

In der Praxis scheitert das oft an einer Hürde, die wenig mit Technik zu tun hat: Die Zeit der Mitarbeitenden ist eingeplant für das Tagesgeschäft. Eine Prozessanalyse, mit Werkstatt-, Büro- und Außendienstpersonal, taucht in keinem Wochenkalender auf.

Nicht nur aus Kapazitätsgründen, sondern in erster Linie wegen eines objektiven und erfahrungsbasierten Fremdblicks ist ein Beratereinsatz zweckmäßig.

Wie eine Förderung sinnvoll unterstützt

Für genau diese Konstellation existiert ein Förderinstrument, das in unserer Arbeit eine größere Rolle spielt, als es seine öffentliche Bekanntheit nahelegt.

Das INQA-Coaching, ein Programm des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, fördert Beratungsprojekte in kleinen und mittleren Unternehmen, deren Kern die Beteiligung der Mitarbeitenden ist. Veränderung gemeinsam und zukunftsgerichtet gestalten, nicht über die Köpfe der Beteiligten hinweg verordnen. Die Förderquote liegt bei 80 Prozent.

Wir sind als autorisierte INQA-Coaches zugelassen. In den Projekten, die wir begleiten, gehören diese drei Fragen und Antworten darauf zum Standardrepertoire — nicht als Workshop-Format, sondern als Methode, die sich durch die ersten Wochen einer Zusammenarbeit zieht.

Der Mehrwert dieses Programms liegt für die Unternehmen weniger im finanziellen Zuschuss als in der Tatsache, dass es einen Rahmen gibt, in dem sich Geschäftsführer und Mitarbeitende eines Unternehmens mit unternehmensspezifischen Kenntnissen und Fähigkeiten mit einem objektiven, erfahrenen und spezialisierten Berater austauschen, um Optimierungen zu identifizieren und umzusetzen.

Was sich daraus für ein erstes Vorgehen ableitet

Wer mit dem Thema KI in seinem Unternehmen erfolgreich beginnen möchte, kommt an dieser Vorarbeit nicht vorbei. Sie ist das, was nach außen unspektakulär wirkt im Innern aber den Unterschied zwischen einem Pilotprojekt, das in einer Schublade landet, und einem System, das im Tagesgeschäft Effizienzgewinne und Wirksamkeit bringt, macht.

Im nächsten Artikel vertiefen wir, wie eine solche Prozessanalyse in der Werkstatt, im Büro oder auf der Baustelle konkret aussieht. Wir befassen uns damit, wie die eigentlichen Engpässe identifiziert werden und welche Werkzeuge wirksam sind.

Inspiriert von einem Denkanstoß aus einem Newsletter der ada Akademie für Transformation, in dem diese drei Fragen in einem breiteren Kontext aufgeworfen werden — Neudenken statt Reparieren über Branchen und Institutionen hinweg. Lesenswert.