Wie wir gewachsene Prozesse analysieren — und warum das selten allein am Schreibtisch gelingt

Im letzten Artikel ging es um drei Fragen, die für ein erfolgreiches KI-Projekt von besonderer Bedeutung sind: Wozu existiert ein Prozess, löst er sein Problem heute noch, und was würde man bauen, wenn man neu anfinge. Wir hatten festgestellt, dass diese Fragen selten von einer Person allein beantwortet werden können, und mit dem Versprechen geschlossen, zu zeigen, wie eine solche Analyse konkret aussieht.

Das holen wir hier nach.

Das Beispiel aus Teil 2 war eine Vertriebs-Datei: 47 Spalten, vier Farbkodierungen, drei davon kannte nur noch der Vertriebsleiter. Die Geschäftsführung wollte eine KI darauf setzen. Die eigentliche Frage war aber, was diese Datei überhaupt abbildet — und das war nirgends dokumentiert. Es gab lediglich eine gelebte Praxis.

Genau hier beginnt die Arbeit. Und sie beginnt mit einer umfassenden Aufarbeitung und Vorbereitung.

Erst verstehen, dann über Lösungen sprechen

Bevor wir über mögliche Lösungen im Unternehmen sprechen, machen wir uns ein Bild von außen. Organigramm, Systemlandschaft, vorhandene Prozessdokumentation und bestehende Zertifizierungen wie eine ISO 9001. Sie zeigen uns, wie das Unternehmen glaubt, dass es arbeitet.

Mitarbeitende merken in den ersten fünf Minuten eines Gesprächs, ob sich jemand vorbereitet hat. Wer ins Gespräch geht und die Struktur des Unternehmens schon versteht, bekommt offene Antworten. Wer bei null anfängt und sich alle Grundlagen erst im Interview erklären lässt, bekommt Höflichkeit — aber nicht die Wahrheit.

Wichtig ist dabei eine in der Praxis häufige Diskrepanz: Das Dokumentierte ist der Soll-Zustand. Der gelebte Prozess ist der Ist-Zustand. Zwischen beiden liegt fast immer eine Lücke — und in dieser sitzen die Hinweise und Probleme, die für ein KI-Projekt erfolgskritisch sind.

Das vertiefende Gespräch: Zuhören, nicht abfragen

Die eigentliche Analyse erfolgt im vertiefenden Gespräch mit den Menschen, die den Prozess leben. Keine standardisierten Fragebögen, keine Checklisten zum Abhaken. Ein offenes Gespräch mit klarem inneren Raster, das mit einer simplen Aufforderung beginnt: „Erzähl mal, wie ein typischer Arbeitstag bei dir aussieht.“

Aus den Antworten leiten sich die nächsten Fragen ab, der Prozess wird Schritt für Schritt nacherzählt, Systeme lassen wir uns direkt zeigen — das Excel neben dem ERP, der Workaround, den seit Jahren niemand hinterfragt hat.

Wer im Gespräch mehr redet als sein Gegenüber, macht es falsch.

Eine besondere Frage stellen wir am Ende fast immer: Wovor hast du Angst?

Die Antworten reichen von der Sorge vor dem eigenen Jobverlust über die Angst vor Mehrarbeit bis zu kaputten Schnittstellen und ungeklärten Verantwortlichkeiten, über die im Tagesgeschäft niemand spricht. Diese Themen sind oft die wahren Blocker für jede Veränderung — und sie kommen nur auf den Tisch, wenn man explizit danach fragt.

Eine Software, die in einen Prozess solcher ungelösten Ängste eingebaut wird, wird nicht genutzt, egal wie gut sie funktioniert.

Vertrauen entsteht durch Ergebnisse, nicht durch Versprechen

Eine Analyse, die monatelang in der Schublade reift, bevor irgendetwas passiert, verliert das Vertrauen der Mitarbeitenden — unabhängig davon, wie gut sie ist.

Deshalb suchen wir schon während der Gespräche nach Verbesserungen, die sich sofort umsetzen lassen: ein überkompliziertes Excel-Template, das vereinfacht werden kann, ein fehlendes Zugriffsrecht, das einen ganzen Arbeitsschritt überflüssig macht.

Diese kleinen, schnellen Änderungen ersetzen nicht die strategische Arbeit. Aber sie zeigen den Mitarbeitenden innerhalb von Tagen, dass die Gespräche etwas bewirken. Das ist die Grundlage, auf der die größeren Veränderungen später akzeptiert werden.

Warum das ein Fall für das INQA-Coaching ist

Diese Art zu arbeiten — mit den Mitarbeitenden statt über sie hinweg, beteiligungsorientiert und auf gemeinsame Lösungen ausgerichtet — ist genau das, wofür das INQA-Coaching gemacht ist.

Das Förderprogramm des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales unterstützt Beratungsprojekte in kleinen und mittleren Unternehmen, deren Kern die Beteiligung der Beschäftigten ist. Die Förderquote liegt bei 80 Prozent.

Wir sind als autorisierte INQA-Coaches zugelassen.

Der besondere Wert für ein Unternehmen liegt dabei weniger im Zuschuss als im Rahmen, den das Programm schafft: ein strukturierter Raum, in dem Geschäftsführung und Mitarbeitende gemeinsam mit einem erfahrenen, externen Blick ihre Prozesse durchleuchten — bevor eine einzige Zeile Software geschrieben wird.

Was am Ende dabei herauskommt

Aus der umfassenden und anwenderorientierten Analyse wird ein strukturiertes Bild: die tatsächlichen Abläufe, eine nach Wichtigkeit sortierte Problemliste, die offenlegt, was ein einzelner Mitarbeiter erlebt und was strukturell hakt, sowie ein Vorschlag, in welcher Reihenfolge man die nächsten Monate angeht — getrennt nach schnellen Verbesserungen und größeren Vorhaben.

Diese Vorarbeit wirkt nach außen unspektakulär. Sie entscheidet aber darüber, ob am Ende ein Pilotprojekt in der Schublade landet oder ein optimales System entsteht, das im Tagesgeschäft trägt.

Erst auf dieser Grundlage stellt sich die Frage nach der konkreten Technik — und genau dort setzen wir im nächsten Artikel an.